过去的半个世纪中，物流在企业中发挥的作用不断得到提升。物流战略的实施已经对客户选择、产品设计、企业伙伴/联盟关系的建立、供应商选择及其它主要的商业活动都产生了影响（Caplice  and  Sheffi,1995）。而且，物流作为供应链的一部分，极大地推动了供应链组织系统的发展。在这个系统中许多不同的商业实体（供应商、制造商、分销商和零售商）共同完成从原材料的获得，并把它们转化成最终产品然后运送到零售商的整个过程（Beamon,1996）。
    然而，目前还没有相应的绩效评估系统能够系统地完成对整个供应链过程的检测和评价。如今，企业间都在复杂的环境中展开竞争，企业对它们的目标以及实现这些目标所需要的方法是否明确的认识和估价成为竞争的要点（Kaplan  and  Norton,1996）。绩效评估系统就应当既能够完成对单个标准的评估又能从系统的广度水平进行评定从而确保其实用性和有效性。
    建立适当的绩效评估系统的困难在于评估的类型选择（定量还是定性）以及评估对象的确定（单个组织还是多个，一条产品线还是多条等等）（Beamon,1999）。
    考虑到要将供应链看作一个整体，那么一个评估系统就不仅仅单个评估标准的组合，它必须对大所数企业都有效、实用。
    根据已有文献可知，一个评估系统的效率和效果可以由绩效评估指标确定。物流服务质量的各个方面都可以由一组指标来衡量。
    对于物流服务的评估，Neely（1995）考虑了四个主要方面：质量、时间、弹性和成本；Lockamy和Cox（1994）将客户、资源和财务确定为主要的衡量标准；Caplice和Sheffi（1994）认为一个好的衡量标准应当涉及到物流过程的这些关键要素：时间、距离和资金。Mendoza认为有三组主要的绩效评估标准：财务、质量和资源（English  et  al.,1999）。此外，一个好的物流绩效评估系统必须是横向集成、纵向集成且容易理解的，具有可用性和可比性（Caplice和Sheffi,1995）。
然而，由于不同的被评估系统具有不同的评估特性，还没有一套统一实用的评估方法来对物流服务绩效进行评估。Franceschinihe和Rafele（2000）认为建立评估标准应当涉及到物流服务质量管理的各个方面。
2004年Carlo  Rafele发表在Journal of Manufacturing Technology Management这篇文章“Logistic service  measurement: a reference  framework”通过对PZB模型的扩展，提出了包括物流服务绩效评估的层级（hierarchy）结构和物流服务评价指标在内的参考框架，该参考框架的作用有以下几点：
    1.  监控同一企业不同时期的物流服务水平；
    2. 对竞争者进行标杆分析；
    3.  帮助选择供应链中的合作伙伴。
    下面详细介绍这个基于PZB模型的物流服务评估模型的建立及其框架。

    所谓PZB模型是由Parasuraman、Zeithaml和Berry三人发表在1985年和1988年的两篇文章中提出并完善的一个服务质量评估模型，该模型在服务质量评估中使用最为广泛，并且它适合于对包括物流服务在内的各种服务的评估。
在这个模型中包含了评测服务质量的5个功能要素，它们分别是：

    1.  实体性（Tangibility）
    2. 可靠性（Reliability）
    3. 反应性（Responsiveness）
    4.  保证性（Assurane）
    5. 关怀性（Empathy）
    这5个要素构成了服务评估的5个维度，每个维度由若干个项目组成。

    下面根据物流服务质量的要求，结合以上给出的PZB模型确定一个覆盖所有物流活动的物流服务评估框架模型。
首先，要建立这样一个评估模型，需要将物流服务所涉及到的各种活动与PZB模型中的５个要素（实体性、可靠性、反应性、保证性、关怀性）相对应。文章将物流活动分成三个大类，他们包含了物流流程的主要活动，并分别对应以上的要素（如图所示）。
    这三个大类分别是：实体部分（tangible  components）、履行方式（ways of fulfilments）和信息活动（informative actions）。
    1.“实体部分”对应PZB模型中的实体性，主要涉及影响服务质量的条件和资源。
    2.“履行方式”对应PZB模型中可靠性和反映性，包括了物流服务实施的所有方式和关键因素。
    3.“信息活动”对应PZB模型中保证性和关怀性，这是将物流服务活动开展过程中与客户沟通的因素加入到模型中。
前两类（实体部分和履行方式）都与物流服务实施必不可少的物质或组织活动有关；第三类（信息活动）是用信息流将供应商与顾客联系起来，通过它弥补了前两类在与客户沟通方面的不足，从而保证物流服务为顾客可感知服务（perceived  service）。所谓顾客可感知服务就是客户能够感觉和理解的服务。事实上，信息传递是否及时有效对相同的服务会产生不同的影响。

    分出大类以后，还要将每个大类拆分为若干个子类，通过这些子类的可以识别属于同一个大类中的服务的特性。（如图所示）
    该框架显示，第一大类（实体部分）包括以下几项内容：
    (1)  资产（assets）——包括固定设施和操作条件，有面向内部和面向外部两方面的内容，内部涉及仓储和保管，外部涉及运输。
    (2)  人员（personnel）——负责产品的生产和控制。
    (3) 存货（inventory）——包括原材料、半成品到最终产品的存贮。
    (4)  可得性（availability）——反映产品在整个物流流程中的存在性。
    第二大类（履行方式）主要用来反映物流服务是如何提供给顾客的以及服务提供者履行各种不同数量不同时间要求的订单的能力，该类被分为以下四个子类：
    (1)  服务弹性（flexibility）——企业在履行日常订单过程中对各种多变情况的适应和满足。
    (2) 服务质量（service  care）——执行一项服务时所涉及到的各主要参数。
    (3) 服务条件（supply condition）——主要指提供服务的自然条件和环境。
    (4)  提前期（lead  time）——表明服务递送的持续时间。
    第三大类（信息活动）也包含四个子类，他们共同构成了订单履行前、订单执行以及订单履行完毕过程中的信息活动，还包括了利用网络沟通的最新方式：
    (1)  营销（marketing）——产品和销售条件方面的信息。
    (2) 订单管理（order management）——对订单流的检查和管理。
    (3)  售后服务（after-sales）——订单履行完毕后对顾客要求的满足和对后续问题的解决。
    (4)  电子信息（e-information）——利用电子网络管理、控制订单的新方式。
    可见，该框架已经涵盖了物流服务各方面的主要活动，现在考虑如何利用该框架的每个子类实现对物流服务各个方面的评估。评估的方法有定性和定量两种。
第一大类均可以直接使用量化指标进行评估。对于“订单履行”这一类，可以设立一些相似的指标反映顾客的满意度，这些指标被综合成一个评估公式：
    LoS=  
    其中LoS指顾客服务水平（Level of Service towards the  customer）；Deliveries指正常或紧急条件下完全满足了顾客的需要：按照顾客要求的方式、以正确的订单数量准时交货、方便顾客、无货损货差、无错误单据，一句话就是满足物流的7R原则。Orders指在相同时期内顾客的全部需求。
对于“信息活动”子类，各指标主要是定性的，那么对可感知服务的量化评估显得比较困难，可以寻找定性指标定量化的方法解决。比如，在确定各指标的权重的基础上为各指标按层级评分，总后算出综合得分。