(2012年2月)近年来，荆门石化针对物流管理中发生的情况，应用现代供应链理论，优化企业物流管理，建立物流管理新体系，有效进行资源的分配，促进了企业跨越式发展。

　　环节迟滞影响效率

　　荆门石化位于湖北省中部，地理位置优越，南贴荆州临长江，北邻襄樊依汉水，东达武汉通九衢，西处三峡连云贵，南北大动脉焦柳铁路和207国道穿越城区，公路、铁路、水路四通八达，交通运输十分便利。

　　经过41年建设发展，荆门石化已成为拥有原油加工能力600万吨，能生产燃料油、溶剂油、润滑油基础油、石油蜡、石油沥青、石油焦、炼厂气等石油产品，以及聚丙烯系列化工产品等20多个品种100多个牌号产品的综合性石油加工企业。

　　石化行业供应链涵盖油田—炼厂—油库—加油站(客户)的整个原油、成品油流动链条。

　　荆门石化通过对储运系统(液体/固体仓储、液体/固体运输)内部生产作业流程以及与各生产车间、销售中心、结算中心、客户等业务的调查发现，总厂销售中的物流管理现有流程存在诸多问题。

　　一是业务流程环节多。从销售过程来看，客户购买产品，先要到销售部门签订产品销售合同，交纳货款。如客户选择铁路运输，销售部门在财务部门确认款到后提报车皮计划，车皮计划经铁路局核准后，方可根据产品生产交付情况安排装车过衡，并与销售部门结算货款，其间业务在多个部门之间流转，任一个环节出现的迟滞都将直接影响整个链条的运转效率，时间成本大。二是岗位职责划分不尽合理，表现为有些岗位的工作负荷轻重不一。资源分配的不平衡必然会导致作业瓶颈出现，影响整体业务流程效率的提高。三是业务衔接不够实时，各种单据、指令的传递通常通过人工的方法进行，有些甚至由于相互衔接的延迟、延误而造成不必要的失误和损失。如销售部门不能及时掌握车皮报批情况，铁路运输部门不关心产品库存情况，生产部门不了解产品销售及发运计划情况，以致出现车等货、货等车业务脱节现象的发生。四是业务环节缺乏一体化的信息平台支撑，目前各个业务流程分别依托自有信息系统的支持进行运作，如销售部门的ERP系统、财务部门的浪潮信息系统、运输部门的铁路运输信息系统、生产部门的EMS系统等，各信息系统间缺乏统一的信息集成平台，影响了整个物流系统性能的提高。另外，物流管理中缺乏成本意识，也是阻碍物流管理提升的原因。

　　多管齐下改善链条

　　怎样才能完善企业销售物流链条，建立完整供应链呢?荆门石化总厂首先加强内部物流管理，对现有业务流程进行梳理、重组、优化，建立符合企业销售发展物流管理体系。其次是加强销售物流管理人才培养，引进外部物流人才，充实物流管理团队，发挥销售物流管理团体作用，全面提升企业管理思想和管理方式。

　　加强企业销售物流成本控制。我们通过对销售物流成本内容数量化分析，了解销售物流成本大小。根据销售物流成本计算结果，制定详尽的销售物流计划，评价销售物流活动效果并调整销售物流活动。同时，明确销售物流活动中不合理环节及其责任者。

　　通过局部控制和综合控制实现销售物流成本的控制。包括运输费用、装卸搬运费用、订货处理成本、退货成本、储存费用和包装费用的控制。综合控制包括事前、事中和事后，对销售物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等的全过程的系统控制。

　　树立新的价值观念。我们按照客户的需求，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务;发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额。增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争;按照增值的要求进行公司业务流程的重组。

　　加快一体化信息平台建设。总厂利用网络平台与先进的电子信息技术工具，收集散落分布于企业经营各环节信息，进行有效集成，实现资源共享、信息共用。

　　衔接流畅效果显现

　　荆门石化定期对物流链条上的业务流程进行梳理，对业务流程中涉及各节点上的职责进行重新评价，编制新的岗位职责说明书，重新确定各职能岗位间彼此位置与关系。业务流程重组后，各岗位间职责划分更加清晰明确，业务流程衔接有序通畅，适应了生产经营要求。

　　总厂强化员工教育，开展学习竞赛活动，制定物流链条上各岗位知识学习计划，采取自学和集中学习相结合方式，在更新理念与与提高技能上下工夫。通过学习交流，员工思想意识得到更新，工作技能得到提高，对业务流程中的非本岗位工作也能了解，各业务部门间配合更加默契，减少不必要的成本支出，业务流转效率得到大大提高。

　　我们按供应链管理理念，改变过去仅对本岗位的工作职责与任务进行绩效考核的方式，更加强调各岗位职能履行中对链条的整体运行效率的贡献与成本控制，有效避免了本位主义思想的滋生，使链条上各环节环环相扣，形成一个有机的整体。不断完善ERP、TBM、MES、LIMS、计量管理、办公自动化等信息化系统，强调信息系统应用考核及ERP应用达标和MES应用管理评价。新建成的荆门石化网主页将经营各环节上的信息进行集成实现资源共享与信息共用，实现了对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理的目的，确保了物流活动系统、有序、和谐展开。

　　总厂运销中心成立了客户管理小组，小组成员由相关部门人员组成，公开决策流程，采用集体决策模式，同时重新编制客户管理制度，对客户评价体系做了新的思考与再设计，力求做到评价结果能客观、公正、全面的反映客户管理现状。新的客户评价体系采取定量评价与定性评价相结合的方法，对客户评价方法及评价标准做了更为细致的规定，并根据不同评价指标实际对总厂贡献率大小，重新赋予其在评价体系中不同的权重，明确了总厂管理工作的重点，该管谁，该重视谁，谁最值得管，严格按照评价结果来合理有效进行资源的分配。新客户管理制度实施以来，顾客满意度大幅提升至95%，真正做到了把满足客户需求同提高总厂经营效益统一起来。